瑞淞 提问：你好，丹牛哥。我注意到我们Feton公司的销售部有分经营组和开发组。再加上前几天雷神在群里说“如果这个销售对客户是“一条龙”服务的，客户本来就是属于这个销售的，跟他离职不离职没有关系。” 最近正好在思考销售部新的一年要怎么管理，想问一下你们经营组和开发组的划分是开发客户和客户跟单的划分吗？很多公司的销售部会把开发环节跟成单之后的跟单环节划分给不同的人，想请教一下你觉得从公司的角度出发，这么做会不会更科学呢？
丹牛：
我们公司的业务部分为开发组和经营组，其中“客户经营”与“订单跟进”都属于经营组的职能。
客户开发负责从0到1。 客户经营负责从1到N。 订单跟进负责订单落地，解决问题。
个人认为，这种分工是非常有必要的，因为不同岗位所需要的能力根本不一样。
从“产品知识”这个维度为例，我们做详细阐述。
先说开发。 在这三个岗位当中，开发对于产品知识的要求应该是最低的，但这也是相对来说而已。想象一下，假如你作为客户，当你遇到一个业务时，你说什么对方都听不懂，你问什么对方都需要“I will check with our engineer”，你能够对这样的业务产生信任，对这样的公司产生兴趣吗？ 这不现实，毕竟从销售流程的角度，开发岗位需要独立负责从销售线索到激发兴趣到建立信任再到需求确认，这里面肯定涉及到对产品的理解，单纯只是询盘-报价，这叫报价机器，称不上开发人员。
所以，对于开发人员的产品知识边界，假如以LED照明为例的话，我认为应该是：
1、LED的产品分类，例如到底什么是LED？可以有哪些分类标准？主要的应用场景是什么？
2、LED的全球主要市场分布，例如当前各个国家的LED发展现状如何？主要流行哪一类的产品？主要都有哪些要求？市场的主要品牌有哪些？
3、LED的技术现状，例如当前全球LED的技术发展到哪一步？接下来的技术趋势如何？都有哪些具有代表性的公司？
4、LED的供应现状，例如当前全球主要的LED供应集群地在哪里？各自的竞争优势是什么？有哪些代表性的公司？
5、LED的产品结构，例如把一个产品拆开之后，是否能够认得里面每一个零配件的名字和作用？
6、LED的关键参数，例如大多数客户都关心的参数都有哪些？各自代表什么意义？像“光通量、光效、CRI、R9、光谱、散热系数、驱动效率”到底都是什么意思？
7、自家产品的情况，例如自己公司到底擅长哪个领域的产品？和主要竞争对手的对比如何？能够给客户提供什么样的直接利益？ 至于经营，应该是这三个岗位中对于产品知识的要求最高的，甚至得到达半个工程师的水平，原因很简单：不懂产品，你怎么能够挖掘出客户多元化的需求当中还有哪些可以被我们的产品所满足？又或者说，我们怎么能够对产品提出优化方案以满足客户更多的需求，以实现帮助客户做大或者帮助自己更多占据客户采购份额的目的？
关于这个，跟大家再说一次我之前讲过的真实案例： 一个持续在给竞争对手下单的客户（约250万美金），我们非常渴望将对方的这部分业务挖过来。在经过较长时间的沟通之后，客户对一切都挺满意的，唯独在最后提出了一个要求：价格必须做到2美金。而我们给客户的报价是2.6美金，比客户的目标价足足高出了30%，说实话在这么大的项目上我们自己的毛利率都不可能有30%，在当前的基础上，绝对不可能做到2美金的客户目标价格。但我们又真的非常想要拿下这张订单，那么此时我们到底应该怎么办？
我相信许多人在遇到这个案例的时候，反应大抵会是如下这两个：
1、IT’S IMPOSSIBLE!这个价格全行业都不可能做到），客户就是在狮子大开口而已。既然客户之前愿意跟我们沟通那么久，证明他对于我们还是有很强烈合作意向的。我们不要讲价，坚持这个价格就好，一定会赢的！
2、啊？客户的目标价居然这么低？不行了，我得赶紧找老板申请一下，找财务核算一下，看到底能够降多少给客户。不管了，能降多少就是多少！ 但很多时候大家往往忘记了做一件事情，那就是问客户“您为什么需要这个目标价格”或者“您这个目标价格是怎么计算出来的呢”。
询问过之后，原因很简单：客户当前的供应商确实存在某种情况的问题，这个问题也挺大，大到已经引起了足够的“痛”，否则客户也不会跟我们沟通那么长的时间。但就是在最终做决策评估的时候，发现风险这一关可能过不了。因为当前已经合作了N年的老供应商的价格是2.3美金，而我们的价格是2.6美金，老实说站在决策者的角度，诱惑不够大，没办法覆盖供应商切换可能存在的风险，必须要实现2美金的目标价格才能够有让人满意的投资回报率，否则他宁可忍受当前的痛，宁可不更换供应商。
从这个角度出发，我们基本确认2美金这个价格属于客户的刚需了，我们必须去实现它，否则拿下订单几无可能。 怎么办？降价吗？当然不可能，且不说无论如何我们都做不到这个目标价格，就算我们想着不挣钱接单，突然降价30%你觉得客户会是一种什么样的感受？他只会觉得你的水分是不是很大，是不是还可以再挤一挤。 因此，降价是不可能降价的，我们只能够将眼睛聚焦在降本上，但关键是怎么降？我们不可能直接问客户can we change the performance，客户大概率会回答你说No we can not low down the quality，没有客户会为了极限低的价格而去冒质量不确定的风险，他们永远希望的只会是质量恒定的情况下取得最低的价格。
于是，我们只能够自己想办法。 在买了一大堆客户的现有产品进行研究之后，我们终于找到了一个切入口：产品里某一个非关键零配件，可以通过更换原材料的方式实现降本，而且由于这个零部件在终端用户的使用体验上并没有重要作用（想象一下，就好像是快递箱，对于用户来说始终是要扔的），更换原材料几乎不会造成任何影响。 Bingo！但是单纯只有这一点的话，也仅仅只是降了15%的成本，还有另外15%的缺口该怎么办？ 于是我们再次对生产流程进行梳理，发现在一整个环节当中，有一个对成本有较大影响的地方：包装。 原本的包装流程，是20件产品就要放一个小盒子，20个小盒子再放一个大箱子，繁琐、费事、浪费，但终端就是这么要求的，一直以来所有做这个渠道的供应商也都是这么做的。但我们总觉得这样的流程有些不合理，于是我们花了大量的时间去研究了终端的包装规定文件，以及咨询了终端的某个QC人员之后，终于发现了一个让人雀跃的信息：终端其实并不仅仅只是有一种包装规格要求，只不过一直以来大家都是这么干的，也就懒得去改变罢了。 但其实除了这种包装规格之外，还可以将100件产品放一盒，在这种情况之下既省下了盒子的成本（1个大盒子和5个小盒子的成本是不一样的），还能够提高工人的打包效率进而起到减少人工成本的作用。 于是，另外15%的成本缺口也堵上了。 而当我们将这两个降成本方案呈现给客户的时候，对方感到非常惊讶，因为之前从来没有一个供应商能够做到这一步，能够从客户的需求出发，然后链接上下游两端的讯息和资源，去做出一个完美解决客户问题的方案出来。之后，就是自然而然的事情了，客户如愿以偿有了足够高的投资回报率，而我们也不亏钱就拿下了订单（甚至因为降本做得好还提高了毛利率）
上述工作，靠市场开发人员有可能完成吗？不现实，只能靠更加专业的客户经营人员。 至于跟进人员，在三个岗位当中对于产品知识的要求处于中间位置，而且假如是开发人员的产品知识要求是宏观的，是Customer-Oriented的话，那么跟进人员的产品知识要求则更多是微观的且是Supplier/Factory-Oriented的。 什么意思呢？举个简单的例子，老客户下了一张翻单，但是希望产品表面的logo不要使用贴纸，而是采用丝印的方式，你作为跟进业务去跟供应商交涉，然后供应商说做不到，这个case就算是完结了吗？当然不行，你需要去跟客户了解为什么他会有丝印的要求，尔后客户就会告诉你，由于他在当地的日照非常强烈，假如使用贴纸很容易出现翘边和褪色，他觉得丝印应该能够解决这个问题。 在了解客户的实际情况之后，接下来你需要做的就是去和供应商探讨到底为什么做不到丝印？丝印能不能解决客户面临的问题？假如丝印真的做不了有没有其他的方式，例如在贴纸上加一层抗UV的膜？假如加膜的话又是否会造成成本和货期方面的影响……etc。 想象一下，假如你不懂产品，你能够和供应商讨论得起来吗？更何况在有些情况下，供应商并不是真的做不到，他只是不想做然后就找了一个做不到的借口来搪塞你而已，你要是真的不懂，对方一句话就把你给堵回去了。
综合如上，假如要确定业务人员的产品知识边界的话，我的总结观点是：
1、开发人员的知识边界，以客户能够对你产生专业信任，且你能够听得懂对方用技术语言描述的需求为准，要求最低。
2、经营人员的知识边界，以你能够在供应商/工厂/工程师的配合下，为客户设计解决方案为准，要求最高。
3、跟进人员的知识边界，以你能够听得懂客户/供应商/工厂/工程师的技术语言描述，并能够成为沟通的桥梁而不是纯粹复制粘贴的搬运工为准，要求中等。
4、假如你的工作职责横跨几个岗位的话，以要求高的岗位作为产品知识的边界。 大家觉得，这些产品知识出现在同一个人的身上，概率有多高？要做好业务工作，除了产品知识外，是否还有更多其他的知识是必须掌握的？假如一个人真的把一整个链条上的知识都掌握了，你觉得他为什么还要留在你公司，自己干不香吗？
所以，分工是必要的，只不过建议大家：
1、不要单纯将跟单职能想象成为初级工作，然后只放置初级员工，事实上让订单能够顺利如期完成，解决可能存在的各种问题，并不是一件简单的，靠应届毕业生就能干好的事情。
2、开发人员专注从0到1，不要过于将精力放在老客户身上，专业的事情还是要交给专业的人才行，这既是分工的需要，也是为了尽可能避免本来就是最容易创业成功的岗位–销售岗–掌握了全部的资源。 毕竟，人心不可测。将猫和鱼养到了一起，结果猫把鱼吃了，怪谁？ 当然只能怪自己。