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选择大于努力，假如将这句话应用到公司管理领域的话，也就是说：选择员工比培养员工更重要。
然而年轻时候的我并不懂得这个道理，在我看来：
有了一定工作年限的人，思维固化会比较严重，没有办法接受太多思维层面的改造；
反倒是应届毕业生这种，没有遭受过社会的浸染，白纸一张可以随心书画，可塑性强。
于是，有一段时间我大量地招聘0-1年工作经验的同事，然后期望通过自己的努力，把这帮菜鸟们改造成为对自己、对公司、对社会有价值的栋望之才；
然后在公司成立十周年的时候大家举起酒杯回忆当时在公司每天兢兢业业（或者战战兢兢）的经历，感叹自己这些年的成长，想想都觉得很有画面感和成就感。
然而现实真的非常残酷，历数公司这么年招聘的0-1年工作经验的同事，大多数都熬不过1年的小关口以及2年的大关口。
在这些同事当中，工作能力出现问题的固然有，但更多的其实是心态上出现问题：
要么是由于害怕犯错于是做事畏畏缩缩结果真的就犯了错然后更加害怕了；
要么是工作了一段时间之后忍受不了眼前的苟且一心想要寻求诗和远方；
要么是觉得这个社会怎么这样啊，说好的天之骄子呢？怎么来到你这儿每天不是做发票就是做箱单干外贸难道不应该是要么在机场要么在去机场的路上吗……
于是，许多新同事最终选择了辞职离开。
没有做过管理的朋友可能意识不到：
「辞职」对于个人和公司的影响是截然不同的。
对于个人来说，辞职不过就是每个月少了一笔固定的收入，东家不打打西家，总归不会饿死吧；
但对于公司尤其是创业企业来讲，每一个员工的辞职其影响都是非常大的，数据显示，招聘一名员工的过程花费，大概是该名员工年薪的50%；
而当一名员工离职时，所带来的业绩损失大概是该名员工年薪的30%-400%。
这几个数字里面就蕴含着的大量沉没成本，有时候真的足以让人淹没。
尤其是假如这些员工都没有办法在公司至少干一年，其所创造的价值会远远少于公司付出的成本。
况且当时在培养员工这件事情上，我真的也付出了很多精力和心血；（就好像在招聘广告上所写到的：在公司干一年顶得上在其他地方干三年）
于是每一次有员工提出辞职的时候，都等同于在我的心中上狠狠地插上一刀，工作是否能够衔接得上是一回事。
关键是觉得自己辛辛苦苦织就了嫁衣，一转眼新郎跟人跑了。
痛定思痛之后，我彻底放弃了培养员工的想法，多年的实践工作也表明了：
优秀其实并不是培养出来的，而是这个人本来就优秀，企业很多时候仅仅也只是起到一个催化剂的作用而已。
很多时候我付出了很多，员工也成长得很快；
我很高兴觉得这是一朵自己栽培出来的花朵，但事实上别人的成长更多还是自己的努力。
再说了，对于像我这样的创业企业，又哪来那么多的资源投放在培养人才这件事情上？
还是回到陈春花在《管理的常识》这本书里面提到的：
管理重点要解决的三个效率问题：
劳动效率的最大化，组织效率的最大化，个人效率的最大化。
所谓劳动效率的最大化
简单来说就是如何以最低的投入达到最高的产出，盈利，然后让整个组织具备更强大的支付能力，也就是要有钱。
所谓组织效率的最大化
简单来说就是组织架构，工作规范等的明确化与标准化，让组织内的人员能够像相互咬合的齿轮一样，一个带动一个地有序运转。
所谓个人效率的最大化
简单来说就是通过激励与培养手段，最大化地激发个人的善意和积极性，让他们愿意且能够输出更多的个人价值。
但是这三个效率必须是递进的，也就是说，要先解决劳动效率，再到组织效率，尔后到个人效率。
这也意味着对于身处创业公司阶段的我来说，将许多精力花费在提升个人效率上，本来就是一种本末倒置。
于是，在接下来的人才工作中，我不再考虑太多的培养，又或者说在员工证明自己有和公司做战略绑定的价值之前，公司顶多只会给予对方基础性的培养；（包括价值观培训，职业化培训和岗位培训培训）
而不再像过往一样，每一位同事都当成自家孩子一样去尝试提升全面且长线的综合能力。
所以，我将重心放在了招聘上，其中和大多数国际贸易企业不同的是，我设立了一道门槛，一次测试。
其中门槛是学历，我要求全公司的入门学历必须是本科，而测试则是C8HR职业人格测试。
说起学历，也是争议最大的一个点了。
每次我发出招聘广告的时候，总有一些朋友说我在“学历歧视”，说“学历难道就等于能力了吗？
高分低能的情况可不少，低学历高能力的人也有很多”。
关于这个观点，我表示理解也认同。
但关键是我到底应该怎么在区区几个小时的面试时间里，把这帮“虽然学历不高但能力很高的人“给挖出来？太难太难了。
高考这样庞大的一个筛选机制，总比短短的面试要更加靠谱一些，以学历作为选择条件，至少找到人才的概率要更高一些。
作为一名创业者，我们有时候会觉得学历并不是一件很重要的事情，尤其许多创业者本身的学历也不是很高的时候，我们往往会觉得：
成功应该是来源于天赋、勤奋、努力和运气，我就是这么一步步走过来的，跟学历有几毛钱关系？
然而这种观点，应用到自己身上或许可以，应用到团队管理上，可能就是错误的。
原因很简单：
学历不能够决定人的能力上限，但学历可以决定人的能力下限。
不同学历层级的人都有可能达到成功的顶峰，但一个本科毕业的人，无论如何也不会去到在生产线上当组装工的地步。
假如我们以自身作为一个标准，我们往往看到的就是：我学历低，但我能力不低。
从而忽略在在这个社会上，从大数据的角度，真的是学历越高，就越多能力高的人。
我们到底是相信自己在一小时面试中的眼光，还是相信对方为了高考而付出的三年岁月？
作为一名管理者来说，在对方尚且没有足够掩盖学历的其他作品时，学历就代表了他是否能够成为人才的概率高低。
至于职业测评，有些朋友也会觉得“不准”或者“儿戏”，觉得自己的能力怎么能够被区区几十道笔试题给测出来。
然而根据我们这些年超过50份的测试和检验结果；（现在一份测试的价格好像已经涨到了168，我公司在这块确实也是投入了不少钱）
它的准确率高到可怕，几乎可以说过往每次当我觉得“或许这个测试也没那么准，面试的时候我看这个人还挺可以的，还是试试吧”的时候，结果往往就是扑街的。
这份职业测评最大的意义，在于类似这样（附图）的能力模型上。
但是有一点大家需要注意的是：测试分数高是不是等同于他的能力高呢？
并不是。
测试分数仅仅代表着先天的潜在状况，也就是说，在分数高的领域，他会更加容易做出成绩，更加容易享受以及更加容易有成就感；
而在分数低的领域，假如他硬要去提高的话，则需要花费比别人更多的力气，而且实际上也不会享受。
以我自己为例，“人际关系维系”是我的最低分，通过后天训练，让我去和别人打交道和搞关系并不是不行。
只不过我会很难受。
在这种情况之下，把我放在需要人际关系维系的岗位上，就是一种痛苦与折磨。
这也意味着，像这样的人，大概率不能够招进来放在客户关系维护的岗位上。
所以，假如我们要招聘销售开拓人员的话，我们就应该将重点放在“结果导向、上进心、抗压能力、坚韧性和开拓能力”上；
假如我们要招聘跟单人员的话，对方的高分能力必然需要落在“执行力、细节处理能力、灵活应变能力和责任心上”；
假如我们需要新同事是比较聪明能够在短时间内实现成长的话，我们就应该将眼镜盯在对方的“逻辑性、总结能力和领悟能力上”。
说实话，当我们把“学历”和“测评”这两道门槛立起来之后，招人这件事情确实让我们痛苦了很多。
但是至少可以确保进来的同事，相对会更加契合一些，相互之间的配合会更加好一些，而不至于随随便便招个人，
咦？这个人口语不错啊，要了要了！
咦？这个人挺很勤奋嘛，要了要了！
咦？这个人长得好好看，要了要了！
最终员工在入职之后，只会不停地喂你吃药。
当然了，许多企业可能会说“作为创业公司，能够有人来就已经阿弥陀佛了，哪里有资格挑三拣四，那些有能力的人也看不上我们公司啊”。
关于这个问题，我们下一章再来做详细阐述：
你不是在招人，而是在卖岗位。